McDonald’s: sprzedaż rośnie, ale w USA problemy z realizacją planów w II kwartale 2026 r.

McDonald’s opublikował 4 sierpnia 2026 r. wyniki za II kwartał 2026 r. Sprzedaż całego systemu, czyli lokali własnych i franczyzowych, wzrosła o 4% przy stałych kursach walutowych. W pierwszej połowie roku wzrost wyniósł 5%.

Globalna sprzedaż porównywalna, czyli sprzedaż lokali działających co najmniej od 13 miesięcy, zwiększyła się o 1,3% w kwartale i o 2,5% w pierwszej połowie roku. W Stanach Zjednoczonych wzrosła odpowiednio o 0,8% i 2,3%.

Na rynkach międzynarodowych zarządzanych przez spółkę sprzedaż porównywalna wzrosła o 1,5%. Wynik napędzały Niemcy, Australia i Wielka Brytania. Na międzynarodowych rynkach rozwojowych prowadzonych przez licencjobiorców wzrost wyniósł 1,9%, a Japonia odnotowała dziesiąty kolejny kwartał dodatniej dynamiki.

Skorygowany zysk na akcję wyniósł 3,38 USD, w tym 0,03 USD pozytywnego wpływu przeliczenia walut. Przy stałych kursach walutowych zysk na akcję wzrósł o 5%. Marże restauracji wygenerowały w kwartale ponad 4 mld USD. Skorygowana marża operacyjna od początku roku wyniosła 46,9%.

Koszty ogólnego zarządu stanowiły 2,2% sprzedaży całego systemu, zgodnie z oczekiwaniami. Spółka nadal zakłada, że w całym 2026 r. wskaźnik ten wyniesie 2,2%.

McDonald’s jest na dobrej drodze do otwarcia około 2 600 nowych restauracji brutto do końca 2026 r. Cel zwiększenia globalnej sieci do 50 000 lokali został jednak przesunięty z 2027 na 2028 r.

Nowa platforma napojów, wprowadzona w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Niemczech, osiągnęła wyniki lepsze od oczekiwań. Przyniosła wysoką sprzedaż, wyższe średnie rachunki klientów oraz nowe okazje do wizyt w ciągu dnia. Średni rachunek w tych nowych porach był o 50% wyższy niż średnia dla całego dnia.

Cyfrowa platforma i program lojalnościowy nadal się rozwijają. Na świecie program lojalnościowy ma prawie 220 mln aktywnych użytkowników. Program lojalnościowy w Japonii przyczynił się do dziesiątego z rzędu kwartału wzrostu sprzedaży porównywalnej.

Zarząd podtrzymuje przekonanie, że strategia „McDonald’s Next” będzie w długim terminie zwiększać wartość spółki. Ma ona poparcie ponad 90% franczyzobiorców i ma być finansowana z uzyskanej poprawy produktywności. Wzrost skorygowanego zysku na akcję o 5% przy stałych kursach oraz marże restauracji przekraczające 4 mld USD pokazują odporność modelu biznesowego.

Największym problemem pozostają Stany Zjednoczone. Wzrost sprzedaży porównywalnej spowolnił tam do 0,8% w II kwartale i był niższy od oczekiwań. Spółka wskazała na niespójne wdrożenie nowej oferty wartościowej oraz ograniczenie promocji cyfrowych, które zniechęciło część lojalnych klientów.

Restauracje musiały jednocześnie obsłużyć zbyt wiele nowych działań. Doprowadziło to do wydłużenia czasu obsługi i spadku ocen satysfakcji klientów. Czerwcowa kampania związana z FIFA również wypadła słabiej od oczekiwań i przyczyniła się do niższej liczby wizyt w amerykańskich lokalach.

Cel osiągnięcia 50 000 restauracji przesunięto na 2028 r. z powodu presji na konsumentów oraz inflacyjnego wzrostu kosztów otwierania lokali. Wyniki we Francji nadal pozostają poniżej oczekiwań, a poprawa wymaga lepszego dopasowania działań i ich wykonania. Sprzedaż porównywalna w USA była nieznacznie ujemna w lipcu, co wskazuje, że problemy z realizacją planów utrzymują się także w III kwartale.

Prezes i dyrektor generalny McDonald’s Chris Kempczinski wyjaśnił, że odbudowa przewagi w zakresie atrakcyjności cenowej opierała się na kilku elementach. Ceny podstawowych pozycji z wołowiną, kurczakiem i napojami są obecnie niższe niż u konkurencji. Zestaw za 5 USD jest najlepszą ofertą tego typu w branży, a zestawy Extra Value Meals osiągają wyniki zgodne z oczekiwaniami lub lepsze.

Nie zadziałał natomiast ostatni element planu, czyli codzienna oferta przystępnych cen obejmująca 10 pozycji za mniej niż 3 USD. Zalecaną strukturę cen wdrożyło tylko 60–65% całego systemu, a świadomość tej oferty wśród klientów była niższa od zakładanej.

Sytuację pogorszyło ograniczenie promocji cyfrowych oraz usunięcie opcji „kup jedną, dodaj drugą za dolara”. Negatywnie wpłynęło to na liczbę wizyt lojalnych klientów. Według Kempczinskiego odpowiadało to za około dwie trzecie słabszego wyniku dotyczącego liczby wizyt w kwartale.

Problemy operacyjne powinny poprawić się najszybciej, ponieważ spółka ma nad nimi największą kontrolę. McDonald’s zamierza uprościć kalendarz działań i liczbę jednocześnie wdrażanych inicjatyw. Programy marketingowe dają mieszane rezultaty, a III kwartał jest już w toku. Korekty można wprowadzić w IV kwartale, a pełnego powrotu do wcześniejszej skuteczności zarząd oczekuje w 2027 r.

W sprawie oferty cenowej kierownictwo McDonald’s jest zasadniczo zgodne z liderami franczyzobiorców. Kolejne spotkania zaplanowano na początek września, aby sfinalizować plany. Dyrektor finansowy Ian Borden poinformował, że sprzedaż porównywalna w USA była w lipcu nieznacznie ujemna. Działania naprawcze już trwają, ale ich wpływ będzie widoczny dopiero z czasem. Spółka oczekuje, że w III kwartale sprzedaż porównywalna na rynkach międzynarodowych zarządzanych przez spółkę oraz prowadzonych przez licencjobiorców przyspieszy w ujęciu kwartalnym.

Niższy udział franczyzobiorców we wdrażaniu codziennej oferty poniżej 3 USD wynikał między innymi z jej konstrukcji. Szeroki zakres cen dawał franczyzobiorcom większą swobodę w ustalaniu poziomu cen niż stała cena zestawu. Problem pogłębiło ograniczenie promocji cyfrowych.

Spółka chce poprawić realizację programu poprzez szkolenia i prezentowanie wyników franczyzobiorców, którzy wdrożyli go zgodnie z założeniami. Realizacja polityki cenowej została również włączona do procesu oceny działalności franczyzobiorców. Wpływa ona na ich rozwój i kwalifikowanie do kolejnych możliwości. Zarząd podkreśla zgodność z franczyzobiorcami co do potrzeby utrzymania atrakcyjnej oferty cenowej, ale przyznaje, że wdrożenie programu w II kwartale nie spełniło oczekiwań.

McDonald’s monitoruje satysfakcję klientów i w dłuższym okresie widział jej poprawę, jednak w II kwartale nastąpiło pogorszenie. W odniesieniu do ostatniego badania ACSI (American Customer Satisfaction Index, amerykański indeks satysfakcji klientów) Kempczinski zaznaczył, że dane z badań ankietowych są z natury obarczone ograniczeniami. Spółka preferuje analizę zachowań klientów, którzy faktycznie odwiedzili restauracje.

Borden dodał, że McDonald’s stale dąży do przekazywania lokali najlepszym operatorom — zarówno własnym, jak i franczyzowym. Wyższa satysfakcja klientów przekłada się bowiem na lepsze wyniki operacyjne i finansowe. Jest to jeden z głównych elementów strategii „McDonald’s Next”, koncentrującej się na smaku, jakości i obsłudze klienta.

Przesunięcie celu 50 000 restauracji na 2028 r. wynika z narastającej inflacji i trudniejszego otoczenia konsumenckiego. Borden określił to jako niewielką korektę tempa rozwoju, a nie zmianę oceny potencjału ekspansji. Spółka może dzięki temu uzyskać niewielkie wsparcie dla sprzedaży porównywalnej, ale nadal uważa, że jest w stanie jednocześnie rozwijać sieć i zwiększać sprzedaż w istniejących lokalach.

Kempczinski powiedział, że marketing przeszedł od modelu „powiedz klientowi” do modelu, w którym marka należy przede wszystkim do klienta. McDonald’s chce mocniej współpracować z twórcami internetowymi i influencerami. Zarząd ostrzega jednak przed nadmiernym poleganiem na popularności wydarzeń lub marek zewnętrznych, takich jak mistrzostwa świata czy Minecraft. Takie działania mogą przyciągać uwagę, ale nie budują trwałego wzrostu podstawowej sprzedaży. Większy nacisk ma zostać położony na jakość jedzenia i podstawowe doświadczenie klienta.

Presja na przepływy pieniężne franczyzobiorców może utrudniać inwestycje w działalność restauracji, ofertę cenową i jakość obsługi. Kempczinski wyjaśnił jednak, że „McDonald’s Next” nie jest przede wszystkim programem modernizacji lokali, choć modernizacje są jego częścią. Amerykańska sieć zbliża się do standardowego 10-letniego cyklu remontów, do których franczyzobiorcy i tak są zobowiązani.

Zarząd ocenia, że bilanse franczyzobiorców pozostają zdrowe, a ich zdolność do zaciągania finansowania jest nadal dostępna. Wiele możliwości poprawy produktywności może samo sfinansować wzrost sprzedaży. Borden dodał, że cały system jest zgodny co do potrzeby oferowania klientom wysokiej wartości za pieniądze, co ma zapewnić trwałą dynamikę i rentowny wzrost. McDonald’s ma również doświadczenie w równoważeniu tych celów z interesami franczyzobiorców.

W II kwartale restauracje były przeciążone zbyt dużą liczbą wdrażanych inicjatyw. Kempczinski opisał typowy przebieg tego okresu z perspektywy kierownika lokalu: najpierw wprowadzenie kampanii „K-pop Demon Hunters”, następnie zmiana programu McValue wraz z ofertą poniżej 3 USD, później uruchomienie platformy napojów i wreszcie kampania FIFA. Wszystko wydarzyło się w ciągu kilku tygodni.

Takie tempo przeciążyło pracowników i dezorientowało klientów, pogarszając czas obsługi oraz poziom satysfakcji. Spółka analizuje kalendarz działań na resztę roku. Nie zamierza rezygnować z nowych produktów i kampanii, ale chce zapewnić restauracjom czas na ich prawidłowe wdrożenie. Kempczinski podkreślił, że nawet najlepszy plan nie ma znaczenia, jeśli nie można go skutecznie wykonać.

Platforma napojów przynosi spójne rezultaty w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Niemczech. Sprzedaż jest zgodna z oczekiwaniami lub je przekracza. Ponad połowa wizyt związanych z platformą przypada na okres po lunchu, co wskazuje na dodatkowe okazje do odwiedzin, a nie tylko przesunięcie sprzedaży z innych pór dnia. Średni rachunek jest o około 50% wyższy niż średnia dla całego dnia dzięki częstemu łączeniu napojów z jedzeniem. Niemcy są jedynym rynkiem, na którym dostępny jest pełny zakres oferty, w tym kawa mrożona,