Gap zamknął 350 sklepów, ale ma problem z Old Navy

Niewiele sieci handlowych, które wypełniały centra handlowe w latach 80. i 90., działa do dziś.

W młodości można było kupować błyszczące koszule w Chess King, luźne spodnie w Gadzooks albo bardziej eleganckie ubrania w Structure. Wszystkie te sieci przez pewien czas cieszyły się sporą, a niekiedy dużą popularnością. Dziś żadna z nich już nie istnieje.

Francesca Danzi, była dyrektor ds. relacji z klientami w Tory Burch, oceniła, że dla marki dużym wyzwaniem jest utrzymanie znaczenia przez kolejne dekady.

„Poprawa doświadczeń zakupowych ma kluczowe znaczenie i wykracza poza dodawanie rozwiązań wielokanałowych, które zwiększają wygodę. Obserwujemy rozwój handlu opartego na doświadczeniach, który zmienia wygląd sklepu przyszłości” – powiedziała.

Danzi nie postrzega tak zwanej apokalipsy handlu detalicznego jako kryzysu polegającego na zamykaniu sklepów. Jej zdaniem jest to raczej okazja do dostosowania liczby i lokalizacji sklepów do rzeczywistych potrzeb.

„W rzeczywistości obserwuję ciągłą integrację i zbliżanie się sklepów stacjonarnych, stron internetowych oraz cyfrowych platform z treściami i marketingiem. Kluczowe są aktualność i personalizacja” – dodała.

Zmieniający się rynek sprawia, że dalsze funkcjonowanie Gap Inc. jest godne uwagi. Gap, czyli główna marka spółki, był modną siecią w centrach handlowych w latach 80. i utrzymał tę pozycję także w latach 90.

Spółka zakończyła już proces zamykania 350 sklepów, ale nadal mierzy się z trudną sytuacją po stronie kosztów.

Mieszane wyniki marki Gap

„W drugim kwartale spółka przekroczyła nasze oczekiwania dotyczące zysku, ale odnotowaliśmy spadek sprzedaży netto o 2 proc. Wyniki sprzedaży były zróżnicowane w poszczególnych markach. Nie jest to poziom przychodów, którego chcieliśmy, jednak dalsza dyscyplina operacyjna i finansowa pomogła wzmocnić marżę brutto” – powiedział Richard Dickson, dyrektor generalny Gap, podczas rozmowy dotyczącej wyników za drugi kwartał.

Najlepiej wypadła sama marka Gap.

„Marka Gap odnotowała kolejny wyjątkowo dobry kwartał. Sprzedaż porównywalna wzrosła o 10 proc. Banana Republic nadal nabierała rozpędu, notując piąty z rzędu kwartał ze wzrostem sprzedaży porównywalnej. Sprzedaż Athlety wciąż pozostawała pod presją, choć zauważyliśmy zachęcającą poprawę efektywności zapasów” – dodał Dickson.

Old Navy, które było najmocniejszą częścią spółki w latach 2000. i 2010., gdy marka Gap radziła sobie słabiej, obecnie ciągnie wyniki całej grupy w dół.

„W Old Navy, zgodnie z tym, co zapowiadaliśmy podczas rozmowy po poprzednim kwartale, na wyniki nadal negatywnie wpływały kategorie sezonowe. W miarę upływu kwartału podjęliśmy działania, aby rozwiązać ten problem, ale jednocześnie odnotowaliśmy spowolnienie ruchu klientów. W efekcie wyniki były nieco gorsze od naszych oczekiwań” – powiedział dyrektor generalny.

Gap musi ograniczać koszty

Proces zamykania sklepów rozpoczął się w 2020 r. Gap Inc. zamknął 220 sklepów Gap oraz 130 sklepów Banana Republic.

Spółka wyjaśniała wówczas, że w dużej mierze wycofuje się z lokalizacji w centrach handlowych na rzecz tańszych parków handlowych, otwartych centrów miejskich i centrów wyprzedażowych.

„W zbyt dużym stopniu polegaliśmy na sklepach o niskiej produktywności i wysokich czynszach. Ostatnie sześć miesięcy wykorzystaliśmy na rozwiązanie problemów związanych z nieruchomościami i przyspieszenie przejścia do prawdziwego modelu wielokanałowego” – powiedział Mark Breitbard, były dyrektor generalny marki Gap, w rozmowie z Boston 25 News.

Długoterminowym celem było ograniczenie ROD, czyli kosztów czynszu, zajmowania lokali i amortyzacji. Są to koszty stałe lub częściowo stałe związane z prowadzeniem sklepów.

Jak oceniła dyrektor finansowa Katrina O’Connell, strategia przyniosła efekty, ale spółka nadal ma dużo pracy.

„Zapowiadaliśmy, że w tym roku ROD będzie działać na naszą niekorzyść. To nowa sytuacja dla spółki. Widzę tu dwa elementy. Po pierwsze, w dużej mierze zakończyliśmy zamykanie nierentownych sklepów. Tempo zamykania 350 placówek przyniosło istotne korzyści w zakresie ROD” – powiedziała.

Sprzedawca ponownie zaczął otwierać sklepy, co negatywnie wpływa na koszty.

„Teraz otwieramy umiarkowaną liczbę nowych sklepów. Wpływa to na pozycję ROD, ponieważ tempo zamykania placówek spada, a my nie uzyskujemy już tak korzystnego efektu w tym obszarze” – dodała O’Connell.

Jak zauważyła, otwieranie nowych sklepów „pomaga zwiększać sprzedaż”, ale jednocześnie spółka musi ograniczać koszty bez możliwości dalszego zamykania drogich i mało rentownych lokalizacji.

Old Navy, które wcześniej napędzało wyniki grupy, obecnie je obciąża. Gap zareagował na ten problem zmianą kierownictwa.

Spółka powołała Michaela Francisa na stanowisko dyrektora generalnego Old Navy. Obejmie on funkcję 2 listopada 2026 r. Francis zastąpi Haio Barbeito, który przejdzie z roli operacyjnej do funkcji doradczej.

„Przez dekadę, jako doradca kadry kierowniczej i zarządu Walmartu, Francis wspierał największego sprzedawcę detalicznego na świecie w zwiększeniu przychodów o niemal 200 mld USD. W tym czasie Walmart przekształcił się w firmę działającą w modelu wielokanałowym, e-commerce, członkostwa i reklamy” – poinformowała spółka w komunikacie prasowym.

Gap odnotował mieszane wyniki

W drugim kwartale Gap Inc. odnotował spadek sprzedaży, ale zwiększył rentowność. Spółka zwróciła akcjonariuszom 262 mln USD w postaci skupu akcji własnych i dywidend.

Najważniejsze dane za kwartał:

• sprzedaż netto wyniosła 3,7 mld USD i była o 2 proc. niższa niż rok wcześniej;
• sprzedaż porównywalna spadła o 1 proc.;
• sprzedaż w sklepach zmniejszyła się o 3 proc. rok do roku;
• spółka zakończyła kwartał z niemal 3 500 sklepami w około 35 krajach, z czego 2 471 było prowadzonych bezpośrednio przez spółkę;
• sprzedaż internetowa spadła o 1 proc. rok do roku i odpowiadała za 35 proc. sprzedaży netto;
• skorygowany zysk netto wyniósł 190 mln USD, a skorygowany rozwodniony zysk na akcję wyniósł 0,52 USD, z wyłączeniem netto odzyskanego zwrotu ceł IEEPA oraz powiązanych przychodów odsetkowych.

Najmocniejszą marką grupy pozostawał Gap.

„Sprzedaż netto marki Gap w drugim kwartale wyniosła 844 mln USD i była o 9 proc. wyższa niż rok wcześniej. Sprzedaż porównywalna wzrosła o 10 proc. Koncentracja marki na wyrazistych pomysłach i opowiadaniu historii związanych ze współczesną kulturą nadal napędzała dobre wyniki w kluczowych kategoriach, takich jak dżins, odzież polarowa oraz ubrania dla dzieci i niemowląt” – poinformowała spółka.

Analitycy różnie oceniają perspektywy Gap

Neil Saunders, dyrektor zarządzający GlobalData, przyznał, że Richard Dickson zmienił kulturę organizacyjną spółki.

„Podtrzymuję tę opinię, przede wszystkim dlatego, że pozytywne zmiany zasługują na odpowiednie uznanie, szczególnie w obszarze, z którym sprzedawca tradycyjnie miał problemy. Jak wspominałem, to jednak tylko jeden element większej zmiany, która musi nastąpić, aby Gap wrócił na właściwą drogę” – napisał na LinkedIn.

Po wizycie w jednym ze sklepów Saunders skrytykował jednak ofertę odzieżową spółki.

„Oferta męska nadal jest wyjątkowo nijaka. Prawie nie ma w niej nowości. Żaden z produktów nie jest innowacyjny. Niewiele z nich ma drobne wyróżniki lub elementy stylizacji, które czyniłyby je produktami, które trzeba mieć. Wszystko jest bardzo płaskie” – dodał.

Saunders sformułował tę ocenę po wcześniejszej wizycie w sklepie Gap. Jego komentarze stanowią kontrast dla znacznie lepszych wyników marki w drugim kwartale.

Część analityków nadal obawia się problemów Old Navy.

Przed publikacją wyników analityk Jefferies Corey Tarlowe obniżył ocenę akcji Gap (GAP) z „kupuj” do „trzymaj”. Jednocześnie obniżył cenę docelową z 29 USD do 23 USD.

„Firma jest coraz bardziej zaniepokojona słabszymi tendencjami w Old Navy, a jej dane wskazują na większą skalę promocji. Drugi kwartał zapewniał najłatwiejszą bazę porównawczą w całym roku, jednak wyniki były słabsze, a w drugiej połowie roku porównania będą trudniejsze. Jefferies obniżył ocenę akcji w związku z pogorszeniem wskaźników uzyskiwanych w badaniach dotyczących Gap” – napisano w nocie analitycznej.