Ross Stores (ROST): rekordowa sprzedaż i podwyższone prognozy po II kwartale 2026

Ross Stores odnotowała w drugim kwartale 2026 roku sprzedaż na poziomie 6,3 mld USD, co oznacza wzrost o 13% rok do roku. Sprzedaż porównywalna, czyli wynik sklepów działających co najmniej od roku, zwiększyła się o 10%. Głównym powodem był większy ruch klientów.

Marża brutto wzrosła o 625 punktów bazowych (1 punkt bazowy to 0,01 punktu procentowego), w tym o 405 punktów bazowych dzięki zwrotom ceł. Marża na towarach zwiększyła się o 110 punktów bazowych. Marża operacyjna wzrosła o 610 punktów bazowych, również z uwzględnieniem korzyści ze zwrotów ceł. Po wyłączeniu tego efektu wzrost wyniósł 205 punktów bazowych.

Zysk netto wyniósł 851 mln USD, wobec 508 mln USD rok wcześniej. Zysk na akcję zwiększył się do 2,66 USD z 1,56 USD w analogicznym okresie poprzedniego roku.

W pierwszej połowie 2026 roku sprzedaż wyniosła 12,3 mld USD, czyli o 17% więcej niż rok wcześniej, gdy sięgnęła 10,5 mld USD. Sprzedaż porównywalna wzrosła o 13%, a zysk na akcję wyniósł 4,69 USD wobec 3,03 USD w pierwszej połowie poprzedniego roku.

Skonsolidowane zapasy były na koniec kwartału o 18% wyższe. Towary przeznaczone do sprzedaży w późniejszym terminie stanowiły 36% całości zapasów.

Ross Stores planuje otworzyć w 2026 roku 115 sklepów, o pięć więcej, niż zakładano we wcześniejszych prognozach. W drugim kwartale spółka odkupiła około 1,4 mln własnych akcji za 319 mln USD.

W trzecim kwartale spółka prognozuje wzrost sprzedaży porównywalnej o 6–7%. Zysk na akcję ma wynieść od 1,75 USD do 1,83 USD. W czwartym kwartale sprzedaż porównywalna powinna zwiększyć się o 4–5%, a zysk na akcję ma się znaleźć w przedziale od 2,17 USD do 2,26 USD.

Prognoza na cały rok zakłada zysk na akcję w wysokości od 8,61 USD do 8,77 USD. Obejmuje ona około 0,60 USD na akcję wynikające ze zwrotów ceł.

### Mocne strony

Ross Stores osiągnęła w drugim kwartale 2026 roku 10-procentowy wzrost sprzedaży porównywalnej. Był to drugi z rzędu kwartał ze wzrostem tej sprzedaży na poziomie dwucyfrowym. Wynik napędzał przede wszystkim większy ruch klientów.

Wzrost był szeroki i obejmował wszystkie kategorie towarów oraz regiony. Najlepiej radziły sobie produkty do domu i kosmetyki, a pod względem geograficznym wyróżniał się region Midwest.

Spółka przyciągnęła nowych klientów oraz osoby, które wcześniej przestały robić w niej zakupy. Dotyczyło to różnych grup dochodowych i wiekowych, w tym młodszych klientów. Pokazuje to szeroką atrakcyjność marki i skuteczność działań marketingowych.

Ross Stores zwiększyła plan otwarć sklepów w 2026 roku do 115 lokalizacji z 110. Spółka wskazała na dobre wyniki zarówno na dotychczasowych, jak i nowszych rynkach, co wzmacnia jej przekonanie o dalszym potencjale wzrostu.

Spółka podniosła również prognozy na trzeci i czwarty kwartał. Oczekiwany wzrost sprzedaży porównywalnej wynosi odpowiednio 6–7% oraz 4–5%, mimo trudniejszych porównań z wynikami sprzed roku.

Strategia zarządzania zapasami przynosi efekty. Zapasy wzrosły o 18%, a towary przeznaczone do sprzedaży w późniejszym terminie stanowiły 36% całości. Pozwala to poszerzać ofertę i poprawiać marżę na towarach przy jednoczesnym utrzymaniu szybkiej rotacji zapasów.

### Czynniki ryzyka

Wyższe ceny paliw zwiększyły koszty transportu. W drugim kwartale obniżyły one marżę brutto o 10 punktów bazowych, a spółka oczekuje, że pozostaną niekorzystnym czynnikiem także w drugiej połowie roku.

Koszty sprzedaży, ogólnego zarządu i administracji wzrosły w relacji do sprzedaży o 15 punktów bazowych. Było to związane z wyższymi premiami wynikającymi z lepszych wyników. Jeśli wyniki wrócą do normalnego poziomu, może to wywierać presję na marże.

Część poprawy wyników wynikała ze zwrotów ceł. Przyniosły one 405 punktów bazowych do marży brutto oraz 0,60 USD do zysku na akcję. Po ich wyłączeniu marża operacyjna wzrosła tylko o 205 punktów bazowych, co pokazuje znaczenie jednorazowych korzyści.

W drugiej połowie 2026 roku Ross Stores będzie mierzyć się z coraz trudniejszymi porównaniami rok do roku. W czwartym kwartale spółka oczekuje wzrostu sprzedaży porównywalnej o 4–5%, podczas gdy rok wcześniej wzrost wyniósł 9%.

Prognozy zakładają niewielki, jednocyfrowy wzrost średniej ceny sprzedawanego produktu. Zmiana wydatków konsumentów lub większa konkurencja ze strony innych sprzedawców, którzy inwestują w niższe ceny, mogłyby osłabić przewagę cenową Ross Stores i wpłynąć na sprzedaż.

Spółka inwestuje w rozwój, ale zachowuje ostrożność, aby nie zwiększać inwestycji zbyt mocno. Długoterminowy model zakładający wzrost sprzedaży porównywalnej o 3–4% nie został zmieniony. Może to oznaczać niepewność co do utrzymania obecnego, podwyższonego tempa wzrostu.

### Pytania i odpowiedzi

Pytanie: Jakie czynniki odpowiadały za dynamikę sprzedaży w drugim kwartale i za mocne zakończenie tego okresu? Jakie możliwości dalszego wzrostu widzi spółka w drugiej połowie roku i później, między innymi w ofercie, marketingu oraz działaniu sklepów, mimo trudniejszych porównań z poprzednim rokiem?

James Conroy, dyrektor generalny: Kwartał był bardzo solidny. Sprzedaż porównywalna wzrosła o 10%, a struktura tego wzrostu była korzystna, ponieważ wynikał on przede wszystkim z większej liczby transakcji. Przyczyniło się do tego pozyskiwanie klientów, w tym nowych oraz tych, którzy wcześniej przestali kupować w Ross Stores. Obecni klienci odwiedzali sklepy częściej i wydawali więcej.

Wzrost był szeroki i obejmował wszystkie kategorie towarów oraz regiony. Lipiec był naszym najmocniejszym miesiącem, a w sierpień weszliśmy z rosnącą dynamiką. Nie uważamy, że należy obawiać się porównywania z wysoką bazą z poprzedniego roku, ponieważ podstawowe wskaźniki są bardzo pozytywne. Wiele naszych inicjatyw jest dopiero na wczesnym etapie, dlatego nadal widzimy liczne możliwości podtrzymania obecnego wzrostu.

Pytanie: Które z tych inicjatyw mają największy potencjał, aby nadal wspierać wzrost sprzedaży porównywalnej zgodny z prognozami?

James Conroy: Odpowiem na dość ogólnym poziomie, aby nie ujawniać konkurencji naszych strategii. Zespół odpowiedzialny za ofertę bardzo dobrze rozwija asortyment i nawiązuje współpracę z nowymi dostawcami. Zespół sklepów poprawił organizację oraz doświadczenia zakupowe klientów.

W marketingu obserwujemy bardzo duże zaangażowanie klientów w związku z nowymi komunikatami reklamowymi i zmienionym doborem mediów. Nie zrealizowaliśmy jeszcze wszystkich inicjatyw. Każdego dnia pojawiają się kolejne pomysły na zwiększenie wzrostu.

Pytanie: W jaki sposób marketing pomaga pozyskiwać nowych klientów? Czy nowi klienci mają wyższe dochody i jakie produkty kupują w porównaniu z produktami z wcześniejszego asortymentu?

James Conroy: Zespół marketingowy wykonuje świetną pracę, ale wciąż się uczymy i widzimy dalsze możliwości. Do sklepów Ross i dd's trafiają zupełnie nowi klienci, a także osoby, które wcześniej przestały u nas kupować.

Profil nowych klientów jest bardzo podobny do profilu obecnej bazy klientów. Oznacza to wzrost we wszystkich grupach dochodowych gospodarstw domowych, grupach wiekowych i grupach etnicznych. To potwierdza, że nasza obecna oferta odpowiada również nowej grupie klientów.

Pytanie: Jak sukces z ostatniego roku przełożył się na relacje z dostawcami? Czy chodzi zarówno o pozyskiwanie nowych dostawców, jak i pogłębianie współpracy z obecnymi? Jak duża jest możliwość odzyskania klientów, którzy wcześniej przestali robić zakupy?

James Conroy: Partnerstwo z dostawcami jest podstawą naszego wzrostu. Dalszy rozwój spółki, lepsze doświadczenia zakupowe w sklepach i zmieniające się pozycjonowanie marki pomogły wzmocnić relacje z obecnymi dostawcami oraz przyciągnąć nowych.

Powroty klientów mierzymy na podstawie danych z kart płatniczych dostarczanych przez zewnętrzne firmy. Prowadzimy wobec tych osób celowe działania i pokazujemy im atrakcyjny asortyment, aby zachęcić je do częstszych zakupów.

Pytanie: Czy można określić, ilu nowych klientów spółka pozyskała rok do roku? Jak wyglądał udział sprzedaży od nowych klientów w drugim kwartale w porównaniu z pierwszym kwartałem? Czy można również porównać liczbę dostawców obecnie i rok temu, wskazać wspólne cechy nowych dostawców oraz określić, jaka jest właściwa liczba dostawców?

James Conroy: Sama liczba dostawców nie byłaby miarodajna, ponieważ nowi dostawcy czasami zajmują miejsce dostawców o mniejszym znaczeniu. Lepszym wskaźnikiem jest siła marek, które obecnie oferujemy.

Nie możemy udostępnić szczegółowych danych dotyczących pozyskiwania klientów, ponieważ są one zastrzeżone. Wzrost sprzedaży porównywalnej o 10% wynikał jednak głównie z większej liczby transakcji. Wzrost ten był rozłożony między nowych klientów, klientów powracających oraz obecnych klientów robiących zakupy częściej. Każda z tych grup ma istotne znaczenie i nadal widzimy możliwości dalszego zwiększania wszystkich tych obszarów.

Pytanie: Czy po wyjątkowym dla spółki obecnym roku działalność powróci do typowego dla sprzedawcy dyskontowego modelu wzrostu sprzedaży porównywalnej o 3–4%? Czy testowane i wdrażane inicjatywy w marketingu, ofercie i pozyskiwaniu klientów mogą przez kolejny rok wspierać wzrost wyższy od tego poziomu? Co musiałoby się wydarzyć, aby ten drugi scenariusz się sprawdził?

Michael Hartshorn, prezes grupy i dyrektor operacyjny: Jesteśmy bardzo zadowoleni z obecnych wyników i tendencji. Wiele testowanych przez nas działań w sklepach, ofercie i marketingu znajduje się dopiero na wczesnym etapie. Uważamy więc, że możemy rozwijać się szybciej niż obecnie i zwiększać sprzedaż porównywalną mimo bardzo mocnej bazy z tego roku.

To jeszcze nie jest właściwy moment na aktualizację długoterminowego modelu wzrostu. W krótkim terminie chcemy jednak osiągać wyniki lepsze od założonego poziomu 3–4%.

Pytanie: Czy utrzymanie wysokiego wzrostu sprzedaży porównywalnej wymaga trwale wyższych inwestycji, czy większość nakładów jest już uwzględniona w obecnej strukturze kosztów?

Michael Hartshorn: W ramach obecnej struktury kosztów zwiększyliśmy tempo otwierania sklepów, co wymaga dodatkowych inwestycji. Uważamy jednak, że jest to najlepszy rodzaj inwestycji, jaki możemy realizować, ponieważ zainwestowany kapitał zwraca się w ciągu dwóch–trzech lat.

Mamy bardzo dobre możliwości testowania i uczenia się. Najpierw sprawdzamy inicjatywy w sklepach pilotażowych. Mimo ich wdrażania udało nam się poprawić efektywność kosztów pracy w sklepach oraz kosztów sprzedaży, ogólnego zarządu i administracji jako całości. Będziemy nadal testować rozwiązania i inwestować w te, które poprawiają łączny rachunek zysków i strat.

Pytanie: Czy są obszary, w których spółka powinna zwiększyć tempo inwestycji, na przykład w marketingu? Czy zmieniło się podejście do typowego poziomu przełożenia dodatkowego wzrostu sprzedaży na wynik finansowy w porównaniu z...