Helen of Troy: wyniki za I kwartał 2027 roku obrotowego i priorytety na dalszą część roku

Helen of Troy wzięła udział w konferencyjnym telefonie dotyczącym wyników za pierwszy kwartał 2027 roku obrotowego. Zarząd przedstawił, jak wygląda start roku i jakie działania mają zaprowadzić spółkę do celów na kolejne lata.

CEO Scott Uzzell powiedział, że spółka pracuje nad tym, by „być lepszą firmą” w drodze do tego, by stać się większą. Jak opisał, kluczowy nacisk dotyczy zbliżenia się do konsumenta oraz dopracowania sposobu prowadzenia biznesu. Uzzell podkreślił, że w I kwartale przychody ze sprzedaży były wyższe od oczekiwań w obu segmentach działalności.

Wyniki marż i zysk na akcję (EPS) odzwierciedlały – według spółki – celowe inwestycje w marki, innowacje i zespół. Firma zaznaczyła, że chce budować bardziej „spójne i trwałe” wyniki w skali całego przedsiębiorstwa, a nie tylko poprawę na przestrzeni jednego lub dwóch kwartałów.

Scott Uzzell ocenił, że mimo dobrego początku roku spółka pozostaje ostrożna. To pierwszy rok wieloletniej ścieżki (roadmap), którą firma przedstawiała w kwietniu podczas poprzedniej konferencji wynikowej. Zarząd wskazał, że konsument pozostaje pod presją, a otoczenie kosztowe bywa bardziej zmienne. Spółka ma równoważyć presję na marże w krótkim terminie oraz przygotować grunt pod wyniki w długim horyzoncie.

CEO dodał, że spółka nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne, ale ma kontrolę nad tym, jak realizuje strategię.

Wskazania dotyczące sprzedaży w Ameryce Północnej

Scott Uzzell wspomniał o wzrostach w kanałach POS w Ameryce Północnej (POS oznacza punkt sprzedaży). Skonsolidowany wynik rok do roku wzrósł, a dynamika była skoncentrowana wokół takich marek jak Braun, Osprey, OXO oraz Olive & June.

W ujęciu sekwencyjnym, czyli w porównaniu z czwartym kwartałem, poprawa widoczna była w kluczowych obszarach, przy czym największy wzrost dotyczył działów beauty oraz wellness.

Przykłady produktów i marek

Zarząd wymienił działania i produkty, które – zdaniem spółki – wspierają wyniki.

• Osprey rozwija linię Daylite oraz Transporter – to rozkładane torby podróżne, które mają przechodzić z trybu „rzeczy osobistej” do bagażu podręcznego akceptowanego przez linie lotnicze. Spółka określiła to jako innowację odróżniającą produkt od konkurencji.
• OXO ma rozszerzać markę i jej „nagrodowe” rozwiązania w szybciej rosnącym segmencie produktów dla zwierząt. Wprowadzane są nowe pozycje obejmujące miski do karmienia, stojaki, maty oraz rozwiązania do przechowywania.
• Braun – jak wskazano – uruchomił w szerokich kanałach sprzedaży w zeszłym jesienią urządzenia do pomiaru ciśnienia krwi. Spółka zaznaczyła, że łączą dokładność klasy medycznej z prostotą obsługi. Według firmy te produkty realizują plan i wyróżniają się tym, że w kategorii zwiększają udział, jako jedyne rozwiązania wchodzące w ten obszar w największym amerykańskim sieciowym handlu detalicznym.
• Olive & June uruchomiło współpracę z markami Star Wars, The Mandalorian oraz Grogu. Według spółki powstały kolekcjonerskie produkty ekskluzywne dla tej współpracy, osadzone kulturowo i mające budować zaangażowanie na szerszą skalę.

Trzy filary działań na rzecz poprawy wyników

Spółka opisała, że w roku obrotowym 2027 chce przywrócić dynamikę poprzez „edycję” i wzmacnianie priorytetów oraz działań przedsiębiorstwa. Chodzi o skupienie czasu, kapitału i uwagi na największych szansach o największym wpływie.

Zarząd wymienił trzy filary: po pierwsze innowacje stawiające konsumenta na pierwszym miejscu, po drugie doskonałość handlową i operacyjną, po trzecie ludzi i kulturę.

Nowy model operacyjny i zmiany organizacyjne

W ramach tych działań spółka poinformowała, że pracuje nad tym, by najpierw wzmocnić dyscyplinę operacyjną i dopracować funkcjonowanie firmy, zanim przejdzie do pełniejszego przyspieszania rozwoju marek.

W I kwartale – jak twierdzi zarząd – dokonano znaczących postępów we wdrażaniu elementów trzech filarów. Jednym z kluczowych kroków ma być ewolucja modelu operacyjnego. Firma ma przeorganizować strukturę tak, by więcej energii, decyzji i uwagi kierować bliżej konsumenta i rynku.

Spółka wdraża „nową ofensywę” (offense) Helen of Troy jako filar przyszłej działalności. W ramach tego podejścia wyznaczono pięciu dedykowanych segmentowych general managers, którym przypisano pełną odpowiedzialność za portfel marek. Obejmuje to strategię, innowacje, realizację handlową oraz wyniki biznesowe.

Według zarządu w tych rolach łączone są działania wewnętrznych liderów rozszerzających odpowiedzialność oraz rekrutacja zewnętrznych talentów, by poszerzać kompetencje przy jednoczesnym kontrolowaniu kosztów operacyjnych.

Dodatkowo firma sformalizowała trzy role geo general managers, które mają „spinać” i przyspieszać rozwój marki poza granicami Ameryki Północnej. To ma pomóc w budowaniu marek w odpowiednich rynkach międzynarodowych i lepiej wykorzystywać istniejącą silną strukturę zagraniczną.

Spółka oczekuje, że te zmiany odciążą prezesów segmentów i pozwolą im skupić się na tym, co najważniejsze: skalowaniu rozwiązań dla całego przedsiębiorstwa, rozwijaniu szans między portfolio oraz kształtowaniu długoterminowej agendy strategicznej.

Wzmacnianie podstaw realizacji handlowej i operacyjnej

Drugi obszar działań to poprawa dyscypliny w realizacji handlowej i operacyjnej. Spółka wskazała, że ma jasne priorytety do egzekucji i szybko przechodzi do ich wdrażania.

W centrum jest dyscyplina cenowa. Jak podkreślono, wcześniejsze działania cenowe wprowadzone w głównych markach w dużej mierze utrzymują się na rynku. Jednocześnie spółka zapowiada monitorowanie reakcji detalistów i konsumentów w wybranych obszarach, gdzie elastyczność cenowa (elasticity) była wyższa, niż oczekiwano.

Drugim elementem jest poprawa jakości przychodów. Spółka chce być bardziej świadoma doboru produktów i kanałów sprzedaży, ograniczać ekspozycję na kanały o niższej marży oraz przesuwać ciężar w stronę produktów i klientów o wyższej wartości. W planach jest też większa spójność w tym, jak firma ustala ceny i promocje, tak by budować popyt w sposób chroniący wartość marki.

Równolegle spółka chce lepiej dopasować działania sprzedaży, marketingu i produktu. Priorytet ma obejmować produkty o wyższym wpływie oraz najważniejszych klientów.

E-commerce i planowanie popytu

W e-commerce spółka ma wdrażać większą dyscyplinę w tym, jak prezentuje się w różnych kanałach. Firma wskazała, że startem jest dopasowanie cen oraz poprawa dynamiki na marketplace’ach. Zapowiedziano też pracę nad ograniczeniem problemów z podmiotami zewnętrznymi sprzedającymi na platformach trzecich (third-party sellers), aby zapewnić bardziej spójną obecność. W dalszej kolejności firma ma nadal poprawiać „digital shelf” oraz efektywność retail media, obszary, w których spółka widzi znaczące możliwości.

W planowaniu popytu spółka jest na wczesnym etapie budowania bardziej połączonego podejścia do prognozowania. Ma to polegać na lepszym łączeniu sygnałów popytowych, planów promocyjnych i decyzji o zapasach.

Kapitał i bilans

Jednocześnie firma deklaruje dyscyplinę w alokacji kapitału i zarządzaniu bilansem. Ma to wspierać wzmacnianie fundamentów biznesu.

Szybsze decyzje i prostsze procesy

Ostatni ważny element dotyczy tego, jak podejmowane są decyzje. Spółka mówi o upraszczaniu procesów, ograniczaniu zbędnej złożoności i przenoszeniu podejmowania decyzji bliżej konsumenta oraz rynku.

Według relacji spółki już teraz widać szybsze tempo podejmowania decyzji. Zespoły brandowe mają współpracować bliżej przy incremental distribution (dodatkowym poszerzaniu dystrybucji). Marketing i produkt mają wykorzystywać testy „test and learn” (testuj i ucz się), by uruchamiać nowe taktyki i mierzyć wyniki przed skalowaniem.

Spółka podkreśliła, że zmiany tworzą bardziej efektywny model operacyjny z jasnymi odpowiedzialnościami, który ma pozwalać działać z większą klarownością i kontrolą.

Mimo prac nad operacjami firma zaznacza, że nadal inwestuje czas i zasoby w rozwój. Podejście ma być zdyscyplinowane: spółka chce kierować działania do obszarów, w których ma realne prawo wygrywać, oraz tam, gdzie zwroty są przekonujące.

Rozwój międzynarodowy

Jako przykład spółka podała biznes międzynarodowy. Helen of Troy planuje przyspieszyć wzrost, zmieniając sposób wejścia na rynki. Firma chce oprzeć się na bardziej elastycznym modelu hybrydowym: z jednej strony silni lokalni partnerzy, którzy znają rynek, z drugiej bezpośredni kontakt z konsumentami poprzez marki spółki. Takie podejście ma pozwolić działać szybciej, lepiej realizować plany i budować silniejsze relacje z rynkami poza Ameryką Północną.